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将来を見据えた人材育成をする!世界的な大企業GEが掲げる人事戦略とは?

将来を見据えた人材育成をする!世界的な大企業GEが掲げる人事戦略とは?

世界的な企業であるGEはその人事戦略が注目を浴びています。

グーグルやアマゾンなどのソフトウェア・カンパニーに対抗するため、GEが行った人事戦略について解説していきます。

GEとはどのような企業か?

GEとはゼネラル・エレクトリック社(General Electric)の略称であり、本社はアメリカにある多国籍企業です。

航空機エンジンからオイル・ガスの採掘、輸送、家庭用電化製品の製造と非常に幅広い分野で事業を行っています。

 

発明王で知られるトーマス・エジソンが1878年に電気照明会社を設立したのがGEの始まりです。

時代の変化とともに多様な技術を発明し、欧米と中国での特許取得数は世界一の企業にまで成長しました。

 

GEは日本とも密接なつながりがあります。

高度経済成長期には産業を支えたインフラを作り、少子高齢化やエネルギー問題、地震大国ゆえの災害リスクなど様々な問題を抱えている現代の日本にさまざまな切り口で解決するのを使命ととらえている企業です。

 

また、GEは独自の人事戦略をもつ企業としても知られています。

GEの人事戦略のポイントその1:CLOの役職を導入

CLOとは「Chief Learning Officer」の略称で、日本語では「最高人材育成責任者」と訳されます。その名の通り、人材開発の責任者のことを指します。

 

CEO(最高責任者)やCFO(最高財務責任者)と比べると日本ではあまり聞き慣れない言葉かもしれません。

 

アメリカではヒューレット・パッカードやゴールドマン・サックス、ナイキ、アメリカン・エクスプレスといった名門中の名門企業がCLOの役職を設けています。

 

CLOという役職を最初に設置したのがGEです。

 

1990年、当時のCEOであったジャック・ウェルチがスティーブ・カーを人材開発の責任者として任命したことがCLOの始まりでした。

 

CLOの役割の特色といえば、経営トップと直接意見を交わしながら数年先の会社のあるべき姿を描き出し、それに見合った人材作りや組織作りを行うことです。

 

一般的な人事部門の役割は人の査定、評価、研修などが挙げられますが、これらは日常の管理業務です。経営戦略のための未来に目を向けた業務ではありません。

 

そのため会社の将来を支える人材を育成する役割を人事部門から独立させる必要がありました。この独立した部門がCLOと呼ばれるようになりました。

 

GEが発端となったCLOが一流企業にまで導入されるようになったのには、ある理由があると考えられています。

 

それは、従来の人事部門内での人事開発を行うのではなく、部門から独立させ会社の未来を支える人材を育成したいという試みがあったからです。

GEの人事戦略のポイントその2:全社共通の行動指針”GE Beliefs”

GEには社員全員にリーダーシップの素質を求めており、それが評価に直接に結びついています。

また、社員がいきいきとパフォーマンスを発揮できる環境作りにも取り組んでいます。

 

GEは現在、事業変革期に突入しています。これまでの事業はハード中心でしたが、これからはソフトウェアを加えた「デジタル・インダストリアル・カンパニー」への変換を図っています。

 

この大転換期を迎え、従業員の意識改革を推進しています。

企業文化を変えるために、GEでは現在3つの施策を行っています。

 

1つめは全社共有の行動指針を変えたことです。これまでの“GE Value”から“GE Beliefs”に変え、メンバーが力をつけていくべき点を重点的に表しました。

 

“GE Beliefs”を浸透させるために、GEでは管理職研修が行われていて、マネージャーの理解を浸透させるための準備もされています。

 

これはいきなり人事がトップに説明しても理解を得られないことがほとんどであるため、トップから理念を浸透させていく必要があるからです。

 

2つめは顧客のニーズを汲み出し、解決へ向けての仮説を立てて最小限の機能で案を作成する“FastWorks”です。

 

“FastWorks”は顧客に体験してもらいながらすばやい改良をすることができます。

 

3つめは社員のパフォーマンスを「管理」せず、「促進」させる“Performance Development”です。

 

この制度は上司と部下との質の良いやりとりを重視していて、上司と合意した顧客の求めるプライオリティを重視し、部下は行動をしながら適応していくものです。

 

部下は行動し学びながら「気づき」を得ることができ、気づきを互いに与えながら成長していくことを重視しています。

GEの人事戦略のポイントその3:9ブロック方式を廃止し、昇給、賞与を直接決める人事評価を導入

ITの発達とともにGEを始めたとしたハードウェア・カンパニーは下請け企業という扱いを受けるようになり、グーグルやアマゾンなどのソフトウェア・カンパニーにおいしいところを持っていかれるようになりました。

 

すさまじいスピードで変化する世の中に追いつくために、GEはビジネスモデルを転換する必要に迫られました。

シリコンバレーのIT企業の古い型に縛られない人事評価に注目し、GEも人事制度の変更が求められていると考えました。

 

そのため、業績の達成度や価値観、リーダーシップなどを9つに区分けして点数化する「9ブロック」方式を廃止し、個人の内面や今後の成長を考慮した定性的な評価方式に変えました。

 

現代の若者は点数で評価されるとモチベーションを落とすため、仕事の内容と行動を評価するようにし、そこに点数化を持ち込まないことが重要であると考えられたからです。

 

定性的な人事評価のやり方として、リーダーはチームの組織図とメンバーの顔写真を重ね、メンバーそれぞれの内面を把握するため対話を重ねて評価をしていきます。

 

この評価制度で最も大切なことは、その社員をどう育てるか、そのためにどのような育成計画を立てるかということです。

 

年初に業務の優先順位を決め、環境が変わればその都度優先順位を変更していきます。

 

多い社員であると月一回の頻度で上司と面談をします。変化の多いビジネス環境では、年初に定めた目標に固執する必要がありません。柔軟に変化させていくことが求められています。

 

この評価制度はメリットばかりではなくデメリットもあります。

 

点数化されないとやはり目に見える形で評価ができなくなるため、ボーナスの査定においてどうやって差別化を図ればよいかが不明確になってしまうという声も上がりました。

業績目標を達成したかどうかも依然として評価の大きな部分となっています。

まとめ

世界を代表するハードウェア・カンパニーであるGEですが、IT産業の台頭とともにその経営戦略の変更を余儀なくされています。

 

変革として特に重きを置かれているのが人事戦略ですが。、歴史のある企業のため古い体質に依存せず変わることは様々な試行錯誤と苦労がありました。

 

9ブロック方式は人事の世界では広く一般的に用いられてる制度ですが、その撤廃によってよい面と悪い面の双方が浮き彫りとなりました。現在もGEの抱える課題となっています。

 

GEは今後も社員のパフォーマンスを上げるため、柔軟に人事制度を変えていくことが予想されます。

 

日本では古い体質に依然と固執していて、評価制度も昔と全く変わってない企業が多いです。

一方で海の向こうアメリカでは、140年近くの歴史があるGEですら身を切る大改革を行っています。

 

GEの日本法人でもある日本GEでも、アメリカの本社の制度を踏襲しています。

今後は日本の大企業もGEのように柔軟に経営戦略を立てていかないと生き残りができない時代に差し掛かってくるでしょう。

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July 10, 2017

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斎藤隆仁

会社員をしながら副業でライター活動をしています。 趣味は旅行で、文化財めぐりが好きです。世界遺産検定1級を取得しています。 よろしくお願いいたします。